美国并购浪潮的演进中，横向并购逐渐演变为策略联盟大体上代表着并购方式的升级换代，显示着企业重组与市场经济由低级向高级推进的脉络，并带动着一个国家的经济在周期波动中向更高水平发展。

美国企业并购的历史演变及经验启示
港澳上证   张训苏   博士后

    美国经济在西方国家乃至世界各国中都是十分发达和强大的。同样，美国企业并购在西方国家的企业并购中是最富有特点、最具有代表性的。回顾近百年的美国企业并购历史，其大体上经历了五次浪潮，展示着不同时期美国企业乃至美国经济的成长途径与配置方式。借助典型案例与特点的分析，不仅可以揭示美国企业发展与资产重组的历程，而且可以获取其成功的经验启迪、失败的教训总结，以便于探索并指导我国企业重组与并购的实践。

五次并购浪潮演绎出美国经
济与企业发展的阶段性特征
1.第一次并购浪潮：以横向并购实施规模扩张和企业垄断。
    美国第一次并购浪潮发生在19世纪和20世纪之交，距今刚好一个世纪。当时背景是美国正由自由竞争资本主义向垄断资本主义过渡，企业的小规模生产和自我积累式的发展方式适应不了社会大生产和经济复苏的要求。通过企业并购来实施资本的集中和资产的重组就成为这一背景下企业发展的必然产物，特别是处于并购高峰期的1898年至1903年，共有279家企业被兼并，涉及资本总额达63亿美元。其中仅1899年一年中因兼并而消失的企业数达1028家。
    第一次并购浪潮呈现了许多特点：⑴从并购双方或各方的业务关系来看，第一次并购多是同类产品生产与经营企业间的横向并购。这是自由竞争转向垄断的必然要求或者说必然过程，也是在市场日趋成熟条件下由盲目竞争、无规模经营转向垄断竞争、规模经营的内在要求。⑵从并购的交易过程来看，这次并购主要通过股票市场收购来完成的，工业股票的上市、投资银行资金的提供、投资银行业务的快速兴起使并购交易开始成熟，以致近60%的并购是借助纽约股票交易所来进行的。也正因为如此，才使得这次并购浪潮在美国政府执行反托拉斯法和股票价格下跌后逐步进入尾声。⑶从并购的动机来看，规模经济和垄断利润的追求是这次并购浪潮掀起的主要动机。而这种动机在1896年后已经演变为对证券的过度需求。规模经济的渴望和投资银行业务的有效中介，大大促进了股票──资本的重组和集中。
    第一次并购浪潮对美国经济的转型与发展起到了巨大的推动作用，使美国工业结构出现了永久性的变化，以致美国国民经济集中化程度大大提高，100家最大公司的规模增长了4倍，并控制着全国工业资本的40%。在这个浪潮中，在行业市场上形成较强控制力的巨型公司，如美国钢铁公司、美国石膏肥料公司、国际收割机公司、杜邦公司、全美烟草公司、美国糖业公司、美国橡胶公司等。这次并购浪潮的另一个积极效果是加大了企业制度的创新，使美国众多企业由家族式管理转向现代企业管理、由单一产权结构转向多元化产权结构，进而促成了所有权与经营权的分离，推动了企业制度的升华。
    第一次并购浪潮中的典型案例是美国钢铁公司的重组与并购。美国钢铁公司最早是由卡内基钢铁公司和联邦钢铁公司合并而成。卡内基钢铁公司是由美国钢铁大王卡内基于1872年创办的。卡内基通过加强成本控制、改革生产工序、开发新产品、强化市场开拓等，使该公司生产成本由1872年的56美元/吨下降到1900年的11.5美元/吨，以至年利润达到4000万美元，取得了良好的经济效益。加之1898年美国铁路、军火工业对钢铁需求量的激增，使其效益和整个美国钢铁工业的效益都处于节节上升的态势之中。于是，善于资本运作的华尔街著名并购大师－－J.P.摩根把投资目光转向钢铁工业，他通过融资、合并等方式于1898年成立了联邦钢铁公司。进而，经过进一步策划，成功地以1∶1.5比率使联邦钢铁公司与卡内基钢铁公司实现合并。1901年3月3日，摩根发表了一个震惊华尔街的声明。声明以广告形式告诉联邦钢铁公司、全国钢铁公司、全国钢管公司等的股东们，这些公司所公开发行并出售的证券将归新成立的美国钢铁公司所有，并通过持股方式成功地收购了全美3/5的钢铁企业，从而组建了美国钢铁公司，该公司在1901年的产量占美国市场销售量的95%。
    2.第二次并购浪潮：以纵向并购实施行业寡头垄断。
    这一次并购浪潮发生在20世纪初，主要是在1925－1930年间，尤其是在1929年达到了高峰。其背景是美国在经历了1920－1921年的经济危机之后进入了新的稳定发展时期，各公司借助经济复苏之机存在着扩张愿望，而反垄断法的出台限制了企业的横向并购，于是，以纵向并购为主要方式的企业并购浪潮就应运而生。这次并购浪潮涉及公用事业、银行、制造业和采矿业，被并购企业达12000余家，因并购活动而从美国经济生活中消失的企业数目比第一次浪潮多两倍有余。其中，26个行业里的1591家连锁店吸收了10519家零售商店，美国牛奶公司对各地300多家牛奶场实施了兼并，有2750家公用事业公司、1060家银行涉足了企业并购。
    这次并购的特点也十分明显：⑴尽管横向并购仍十分普通，但受制于反垄断法等因素，以致纵向并购成为新生事物，代表着这次并购的方向与特点，使并购方式呈现多样化特点。⑵并购浪潮中收购现象更趋频繁。⑶投资银行在并购中的作用日益增大，并购的中介能力与水平都有显著提高，以至并购成功的比重有所上升。
    这次并购浪潮的结果是：加强了第一次浪潮所形成的资本集中与产业集中，同时由于大量寡头垄断的产生，也增强了市场上的竞争程度。这次并购浪潮中的典型案例是美国通用汽车公司的并购与重组。例如：1918年，通用汽车公司通过换股和支付现金两种方式兼并了联合汽车公司；1919年，通用公司组建了通用汽车票据承兑公司，出资2800万美元购买了当时美国最大的制造汽车车身的费希尔车身公司60%的股份，并以股权委托形式与费希尔兄弟共享这家公司的控制权；1926年买下了费希尔公司其余40%的股权；1925年通用公司分别以257万美元和333万美元兼并了英国的伏克斯豪尔公司和德国亚当·奥佩尔公司。通过一系列的并购与整合，通用汽车公司销售额和盈利名次于1927年超过了福特汽车公司，成为美国最大的汽车企业。从1931年起，它在小轿车生产领域开始处于领先地位。从1936年起，它又在卡车领域占据了第一。同时，在大轿车生产领域通过各种手段提高竞争能力，使其持续保持领先地位。
    3.第三次并购浪潮：混合式并购促成跨国重组与扩张。
    第三次并购浪潮发生在第二次世界大战后的50～60年代。其背景是二战结束后全球经济进入了一个新的快速发展时期，而此时美国经济和政治在世界已处于霸权地位，公司的实力在经过前两次并购与集中后获得了长足的发展，二战的结束恰好为公司扩张、尤其是多元化扩张提供了机遇。同时，计算机等现代管理技术手段在企业管理中的应用，使管理人员对大型混合型公司的管理成为可能，因而，以混合式并购为主导潮流再次掀起了美国企业重组浪潮。据统计，1960－1970年间，并购企业数目为25598起，其中工业企业占50%以上，而在1952－1968年间，工业中的收购资产数量占全部工业资产的21%。这次并购浪潮的结果是许多大型企业将经营领域与活动范围延伸到许多与本企业毫不相关的领域，导致企业自身的组织结构、业务结构又发生了新的变化。
    第三次并购浪潮的最大特点是混合并购占居主流，其背景是美国反托拉斯法对横向并购的较严格限制，以及二战之后百废待兴的国际市场领域为多元化发展提供了盈利空间。据统计，1925－1930年即第二次并购浪潮期间，横向并购占全部并购数的67.6%，混合并购占27.6%，后者处于次要地位。而在60年代前后的第三次并购浪潮中，混合并购则处于主流地位。横向并购、纵向并购和混合并购这三种方式所占比重在1954－1959年间分别为31.2%、13.7%、和55.1%，在1960－1964年间分别为18.9%、17%和64.1%，在1967－1978年间分别为14.3%、7.6%和78.1%。这次并购浪潮的另一个特点是被兼并对象明显拓展到大中型企业，而不局限于小企业。在1948－1968年间，1280家具有100万美元资本以上的企业被兼并。但并购方仍然是大型企业，如200家最大的制造企业收购的资产占全部被收购资产的66%。此外，此次并购浪潮的第三个特点是跨国资本经营与重组，以进一步拓展市场领域、强化品牌经营。以可口可乐公司为例，在20世纪60年代，通过购进邓根食品公司等使之涉足食品、水净化、塑料薄膜包装材料的生产、酿酒等行业，开展了多元化经营，并将可口可乐品牌跨国经营到世界许多国家。
    4.第四次并购浪潮：运用金融杠杆调整与突出主营业务。
    20世纪70年代后期，美国经济因贸易赤字扩大而走向萧条，产业和企业也面临着巨大的国际市场压力和外国产品的渗透，国内汽车市场的占有率由1960年的95.9%下降到1980年的53.1%。同时，生物科技的快速发展和电子时代的到来加快了产品更新换代的节奏，缩短了产品寿命，凸现了高技术含量、高附加值产品的市场价值和盈利能力。此外，第三次并购浪潮的负面效应渐露，混合并购形成的企业体系过度庞大，在此背景下，美国企业进入了新的战略调整：提高投资报酬率，削除不获利部门或盈利能力较弱的部门，把精力和经济资源集中投放在能够发挥企业优势并能获取持续性盈利的部门。因此，美国的并购浪潮在80年代再度盛行，并于1985年达到了高峰，于1990年进入了尾声。
    这次并购浪潮的特点之一是交易规模空前。例如：10亿美元以上的并购案例在1979年以前较为少见，而在1983年、1984年和1985年分别就有6起、17起和37起。1975年并购总数2297起，金额不到120亿美元，而1984年并购总数虽略升到2543起，总金额却高达1220亿美元，平均每笔并购的交易额明显扩大。特点之二是并购企业的范围十分广泛，涉及化学、银行、医院、太空、电子、石油、烟草等众多领域。特点之三是杠杆收购异常流行。企业并购多是大企业并购小企业、优势企业并购劣势企业，但这次并购浪潮中“小鱼吃大鱼”式的杠杆收购却十分常见。这种方式借助金融界的支持实现“以债换权益”(Debt  for  Equity)。例如，1985年销售额仅为3亿美元的普莱得公司以举债方式用17.6亿美元的价格收购了年销售额达24亿美元的雷夫隆公司。特点之四是金融界为并购提供了金融支持，并主要体现为“垃圾债券”的发行。
    5.第五次并购浪潮：战略驱动下的强强联盟。
    在第四次并购浪潮于1990年进入尾声之后，一次新的并购浪潮正在酝酿之中，并于1992年在美国乃至全球掀一轮新的并购浪潮。据报道，1992年上半年全球各地企业跨国收购总值达到215亿美元，比1991年同期增长了43%，1992年全球企业兼并收购交易额达726亿美元，而1993年并购案再度上扬，达到2269亿美元交易额，是1992年的近三倍。
    这次并购浪潮产生的背景是美国企业在90年代初面临着新的“内忧外患”的冲击下，意识到全球激烈竞争的压力，进而纷纷以合并、兼并等方式进一步改善企业组织结构、产品结构、市场结构，以形成拥有更大竞争能力的“联盟”或企业集团。
    这次并购浪潮的最大特点是动机上更为“健康”，多是出于战略动机而展开的策略联盟，而不是以一方战胜另一方为主要特征。这种策略联盟的并购双方更强调优势互补、共同发展、一致对外。通过企业间的策略联盟，尤其是强强联合，可以分担成本与风险，集中资源优势，增强资产与产品的联系和契合力，将同类竞争演变为局部的内部联合。至于投机性并购，则在这次并购浪潮中显得十分逊色。这在某种程度上表明了美国并购行为与市场历经多次浪潮后日益趋于成熟和理性。
    例如，美国波音公司于1996年12月兼并了麦道飞机制造公司，使美国这家最大的飞机制造公司走上了新的联合发展道路。这次并购涉及133亿美元，并购方式是麦道公司每1股换持波音公司0.65股。新合并而成的波音公司已成为世界上规模最大、实力最强、业务最广、形象最受羡慕的航天航空企业，也是美国最大的出口商。同时，这次并购也对空中客车公司形成有力的冲击，使空中客车公司面临一个“联盟体”的竞争威协。
    而另一个典型并购案例是1997年2月5日公布的摩根士丹利－迪恩威特合并案。此次合并案例创造了一个总市值达210亿美元的新型投资银行，其规模堪称华尔街之最。更为重要的是这次合并是新型投资银行与以传统经纪业务为主的证券商间的策略联盟。
    不过，1997年全球最大的并购案例是美国世界电信收购美国第二大长话公司MCI公司，涉及金额高达346亿美元，收购方式是世界电信公司以每股51美元的价格，用本公司股票置换MCI公司80%的股份，此外，世界电信还将以现金方式购买英国电信持有的20%MCI股份。

美国并购浪潮的经验
启迪与教训总结
国外特别是美国的企业并购与重组已有近百年的历史。在这段历史中，发生了无数次企业间的“弱肉强食”，推动着一个行业或多种行业资产以不同方式聚集与分散，演绎出企业发展与成长的历史与现实，带动着一个国家的经济在周期性波动中向更高水平发展。而这些并购特别是美国五次并购浪潮的演进特点和重大成败案例都值得我们加以借鉴与总结，以推动我国企业并购与资产重组活动的稳定、健康发展，提高资源与资产配置的有效性、有序性和战略性。
    1.美国并购浪潮的经验启迪。
    企业并购与重组多数是成功的，其成功经验也多种多样。美国《商业周刊》1990年第1期中归纳出成功的关键在于：①符合买方的策略与目的；②充分了解卖方企业和产业；③彻底调查卖方；④有关市场预期、政策预期和有关假设要较为准确与务实；⑤并购的成本和买价要合理；⑥并购的融资成本和规模要适度。管理大师彼得·德鲁克(Peter  F·Drucker)在其名著《管理的前沿》中指出，成功并购的两条首要原则是：①只有并购方彻底知道自己能为目标公司作出什么贡献，而不是目标公司能为自己带来多少利益时，并购才会成功。②必须拥有共同的文化或团结的核心，这是协同效应产生的条件之一，也是并购后整合功效好坏的一个重要标志。这些总结出的经验都是我国政府和企业家在推动或运作企业并购时的重要镜鉴。而回顾与研判美国五次并购浪潮，其经验启迪在不同层面与环节都有所体现，远不止上述这些。
    1)并购方式与企业发展水平和运作环境高度相关。
    纵向并购、横向并购、混合并购、金融杠杆驱动和策略联盟等不同时期的并购浪潮所呈现的特征，并不是偶然的、毫无内在有机联系和前后关联的，而是与企业发展水平、产业集中程度、企业发展机遇、国家政策与法规导向等高度相关的，而且，从横向并购向策略联盟演进的美国企业并购特征揭示出企业并购的一般规律与趋势，横向并购赖以产生并居主要地位的内在机理是企业发展水平相对低下，企业资产规模、产品规模均不经济，而同类产品生产与经营的竞争又日益激烈，单个产品生产经营的净资产收益率日趋下降，无序、低效的恶性竞争已经影响到众多企业生存与发展，而社会化大生产程度提高和社会进步客观上要求企业规模的扩大、资产有序度和集中度的提高，以减少市场交易成本，形成更大资产与产品规模的企业来抑制市场的过度竞争及其引发的交易成本上升。因此，在市场经济日益发达、生产出现结构性相对过剩、企业规模不够经济的环境下，客观上需要横向并购来扩大规模、抑制不良竞争，推动企业与资产的重组，加速资产与资本的集中。同样，纵向并购、混合并购、金融杠杆驱动和策略联盟的出现也不是随心所欲的，甚至是不能随意超越的，只有在条件与时机日益成熟的条件下，某种并购方式才能处于主导地位。
    2)我国企业并购的时机选择与主导模式确定是推动企业并购有序性、提高并购成功率的重要条件。
    自从20世纪80年初我国开始发生有一定深远影响的并购事例以来，并购之风时断时续，并购水平、并购方式亦随之不断变化。但从并购方式的政策引导与主导模式的确立方面来分析，整体上仍没有摆脱无序、低效的阶段。这种状态的产生与国有资产管理体制转变滞后、人治代替法治、行政手段强力干扰市场行为等高度相关。随着环境与政策的变化，笔者认为未来几年内将是企业并购真正步入以市场机制为手段、以企业为主体、以政府为中介的崭新阶段，而且这个阶段中的主导并购模式是横向并购。①美国并购浪潮的演进中，横向并购逐渐演变为策略联盟大体上代表着并购方式的升级换代，显示着企业重组与市场经济由低级向高级推进的脉络。我国企业并购与重组由于缺乏应有的政策导向和正确地对待政府在企 业重组中的作用，导致越级运用与自已或环境不匹配的并购方式－－ 用农业科研人员去收割麦子显然不如农民去收割更有效、更可行。对比美国第一次并购浪潮的产生环境与企业组织化程度等因素，笔者认为我国宜大力地借助市场手段去推进横向并购，而不是纵向并购等。当然，在个别行业中也可穿插地推动策略联盟式并购、金融杠杆推动式并购等。②美国五次并购浪潮历经百年，但我国企业并购完成由横向并购到战略式联盟未必要经历百年，也未必严格地遵循美国五次并购浪潮的渐进顺序。但显而易见，横向并购是加速产品与资本在同一产业中有效集中的重要手段，是改变规模小、产地多、成本高、资源浪费严重、项目重复建设等现象的有效方法。而产品与资本通过市场手段达到有效集中并形成相应的规模是实施纵向并购、多元化发展等高级资本经营方式的前提条件。③目前宏观上通货膨胀率低、经济增长适度、有效需求正欲扩大，正是酝酿与掀起企业并购浪潮的最好时机；微观上众多企业因市场竞争程度加剧等因素而出现效益不佳、产销不旺、销售利润率下降、负债程度提高现象，是实施产品与资本集中的良好时机。而美国几次并购浪潮出现的时机表明，当国民经济由萧条或低潮转向复苏或高潮时，正是并购浪潮悄然发生之时。深宝安集团等并购案例也证明，在经济步入高潮时实施并购往往是成本很高的、不易成功的。
    3)组建大型集团并以其为并购主体是推动企业组织创新与功能完善、加速资源有效配置与运用的重要保证。
    美国波音公司动用133亿美元兼并具有75年历史、总资产达122亿美元的麦道公司之所以被视为第五次并购浪潮中的一个典型案例，是因为它对整个全球、全美民用客机市场产生了巨大影响，对整个并购浪潮形成了极有力的推动。这种影响与推动源于两个公司在资产规模、民用客机市场份额等方面在同行业中具有举足轻重的重要地位。而纵观美国五次浪潮，尽管不时有中小企业涉及企业并购，却不能对产品与资本的集中与积累产生重大影响，也难以强有力地推动资源配置的速度与优化程度──当然不排除中小企业的有限度影响。
    抓大扶小放劣的政策建议中突出了抓大这个基本思路，也是基于多年来国内外企业发展与并购成败的总结。大而全、小而全、规模小、配置无序、空间分布不合理的现状急待通过市场行为改变。我国1亿吨钢产量于1996年和1997年均居世界首位，却被数千家钢铁工业企业瓜分，没有真正形成规模经济，出现了“规模”不经济的严重现象。韩国经济危机暴露出的大企业集团弊病并不能否定大企业集团的总体优势及其在国民经济和企业资本经营中的重要作用。韩国之鉴只能说明政府强力推动而不是市场行为为主形成的大企业集团的脆弱性、高负债的危险性，并不能从根本上否定大企业集团的重要作用，尤其是在我国产业组织化程度、资本聚集程度均较低的情况下更是如此。例如，日本最大的135家公司的生产总值占同期国内生产总值的32%，而我国最大的500家企业仅占全部销售总额的16%。
     4)以企业利益为根本出发点是企业并购得以顺利进行的重要保证。
    企业并购与重组有多种动力与动机。从美国五次并购浪潮中的典型案例来看，企业利益始终是并购的根本出发点。从并购的主体──有关企业来看，由于美国采取以私有制为基础的资本主义，并在此基础上产生了现代企业制度，故企业的董事会和总经理决策层通常真正代表着股东与企业的利益，能以企业的产品垄断、产品结构优化、新产品开发、销售网络、市场份额、短期投机获利多个方面为企业的发展与盈利着想，并且会把企业的利益放在首位。从美国波音公司兼并麦道公司来看，作为兼并方的波音公司，兼并麦道公司可能会有很多益处，例如会对美国飞机制造业的资产聚集起到更大的推动作用，会整体提高美国飞机制造业在国际市场上的占有份额和影响，会拯救市场份额日益萎缩、经营日益困难的麦道公司等，但最根本的一点是波音公司预计能从这次并购中获取经济利益，市场价额的扩大、产品结构的优化、波音与麦道的优势互补、美国飞机制造业的国际地位的提高均是手段或次要目的，决不是主要目的；而波音与麦道的战略联盟来对付来自空中客车公司的挑战也是波音为达到更好地获取经济利益的手段。兼并麦道后的新波音拥有500亿美元的资产，年销售额可达480亿美元，成为世界民用客机市场的“巨无霸”，但这些仅仅是兼并的表象，并不是真正的主要目的。
    经济利益最大化和管理价值最大化往往是企业家的经营目标，但从中长期来看，前者是主导、是根本。而经济利益是最大化的表现可以是多种多样，从经营者角度来分析表现为利润最大化，从股东角度来分析表现为净资产即股东权益保值增值最大化。
    5)证券市场是企业并购与重组的重要中介。
    美国并购浪潮的层层推进历史，在一定意义上说也是美国证券市场不断发展的历史。由于美国上市企业的股票多为流通股，企业在通过股权方式收购与兼并上市公司时多利用证券市场的运作机制。这种状况在杠杆收购为特征的第四次并购浪潮中表现得特别明显。其中的原因是多方面的，证券市场能为股权交易提供公开、有序的场所是其中的一个基本原因，而上市公司“壳”资源价值、投机价值、收购所引发的良好广告效应等也是其中必不可少的原因。例如，美国最著名的经纪公司—KKR公司，由“杠杆收购艺术家”享利·卡拉维创办，该公司借助一批才思敏捷、精通财务、善于管理、熟悉市场的财经专家，专门负责分析、研究市场上那些营运业绩不佳却有很好发展前景的公司，并从中选择收购目标，通过借债等方式收购目标公司股权，然后加以整合、管理，使其业绩提高，最后再将其高价出售，获取收益。
    6)并购成功的关键是利用好政府的并购法规。
    市场经济在某种程度上表现为法律与规章制度约束下的“契约”经济。作为市场经济活动中的一个方面，企业并购自然也要受到相应“契 约”的控制。美国第一次并购浪潮产生产品与资本的高度集中后，产品与市场的垄断逐渐形成，于是“反垄断法”就随之产生了，进而，第一次并购浪潮后，横向并购活动受到了抑制，纵向并购活动得以兴起。
    90年代西方形成兼并浪潮的直接原因是西方国家放松了对兼并活动的管制。西方主要的工业化国家，如英国、法国、美国等国家对不同行业、不同市场结构中企业的兼并活动曾有严格的规定。在英国，有《公平交易法》、《竞争法》、《反投资舞弊法》、《城市法规》、《公司法》、《证券法》等法律对企业的兼并行为作了详细和严格的规定，特别对电视、新闻、通信、金融等行业的兼并都有非常严厉的管制法规；在美国则有《谢尔曼反托拉斯法》、《克雷顿反托拉斯法》、《塞勒凯弗维尔法》、《1968年兼并准则》、《威廉姆斯法案》、《反托拉斯兼并准则》、《1982年兼并准则》等法规、法律、对通信、新闻传播、影视娱乐、金融等自然垄断或垄断竞争行业的兼并也有极为严厉的限制，如美国的反托拉斯兼并准则规定，四公司集中度超过75%时，主兼并和被兼并企业市场份额超过4%和4%、10%和2%、15%和1%时，所有的横向兼并都要受到干预。由于90年代克林顿政府在公共管制政策上的放松，大大降低了某些垄断行业和公用事业的进入壁垒，甚至鼓励一些行业进行合并，以便在国际竞争中取得有利的地位。在这种政策的影响下，西方90年代又形成了一次兼并浪潮。特别是进入90年代中期以来，由于西方国家科学技术的飞速发展，以及公共政策方面有较迅速的转变，为兼并活动创造了许多机会。例如美国近年来取消了禁止商业银行跨州兼并的规定。对媒体和电讯方面的管制也有所放松，针对媒体制定的新法律允许娱乐节目的公司拥有电视网，也允许电视网拥有更多的电视台，这直接促进了大媒体公司之间的兼并。技术进步，特别是电讯业的技术进步也对这次兼并风潮产生了影响，光纤等新技术的诞生，创造了远程通讯的新形式，通讯成本也大大降低，一些具备这类新技术的公司，立刻成为十分注目的目标公司，这使那些主兼并公司免去了整个光纤技术的投资过程。美国的反托拉斯政策曾一度十分严厉，但是克林顿政府在这一方面显然采取了低调的态度，而且在医疗保健和国防工业等领域，政府甚至鼓励各公司实行兼并联合，以降低成本。美国联邦贸易委员会曾表示：“这些兼并有很多不是竞争者之间发生的。它们代表了一些行业健康的重组，特别是一些大公司的兼并活动。”这些因素是这次兼并浪潮的重要起因。
    2、美国企业并购失败教训的总结
    Price Waterhourse会计师事务所的一项调查显示，失败的原因主要有：(1)并购策略规划不够完善；(2)不可预期的贷款问题；(3)并购之后的管理深度不够，尤其是不能留住目标公司的优秀管理层；(4)双方的企业文化和管理组织不合；(5)选错并购目标；(6)收购价格过高；(7)预期的环境和经济状态没有出现；(8)没有缜密、 长期的发展计划；(9)缺乏充裕的资本；(10)市场地理位置太过于分散，难以有效组织与协调。这些都是我国企业并购应当吸收的教训。下面着重从两个方面具体地分析一下失败的教训。
    1)把经济规模等同于规模经济，进行节制的产业扩张与资产扩张。
    规模经济是企业发展过程中的常见现象与客观事实，是指在一定的技术水平、产品空间、管理水平条件下，随着同类或相近产品与劳务的投入增加，在企业达到一定规模之后会产生比小规模下更多的效益。这种规模经济主要体现在四个方面：(1)生产的规模经济。随着生产规模的扩大，分摊到单个产品上的厂房设备、经营管理等方面的成本会相对减少，相应的产出会增多。(2)交易的规模经济。大规模交易比分多次的小规模交易更能节约时间成本、人力成本和运输成本等。(3)储藏的规模经济。在一般情况下，适度的较大量的储存单位成本要比较小量的储存单位成本更小。这就好比一个冰箱冷冻室内存放10个冰淇淋显然比只存放一个冰淇淋更经济。当然前提是有存放10个冰淇淋的需求。(4)专业化分工的效益。从动态的角度来看，长期的大批量生产交易将使分红更细、更加专业化，而专业化的效率在这种情况下更高。但是，经济规模不等于规模经济。经济规模的产生可以是资产规模，也可能是产品规模，资产规模、产品规模转换到规模经济是有条件的、有过程的。管理一体化、产品高度关联且能互补、资产运作一体化、成本控制科学化等都是必不可少的条件。如管理跟不上、资产一体化程度低，将中国的原冶金工业部下属企业行政式地合并成为一个大的冶金集团公司，显然不会产生规模经济，而无非是该集团在形式上达到一个庞大的规模集团而已。美国企业并购中也出现过一些片面追求规模而导致失败的案例。
    吸取规模盲目扩张的教训，尤其要防止借助多元化经营和资本经营进行偏激的非理性扩张。美国在二战后曾掀起了多元化并购浪潮。但是，多元化经营是有条件的、有时机要求的，主业上的垄断或面临无法克服的夕阳产业链的制约，以及高水平的管理、很强的对关联产业的渗透力和联动力或很强的资金与技术实力都是必不可少的。美国的并购历史表明，对其它行业、特别是对无关联企业的并购成功率很低。美国在1965年时，剥离企业195起，并购2125起，剥离对并购的比例为1：11；到1969年，剥离企业801起，并购6107起，两者比例为1：8；而1971年，剥离1960起，并购4608起，两者之比为1：2.4；1974－1977年，其比例缩小为1：2。这表明多元化之并购浪潮中存在大量盲目跟风者，这些企业在发现内部管理成本过高后，就采取措施剥离无关联、效益差的业务。
    2)协同效应不是M&A的必然结果。
    协同效应经常被认为是M&A的动因和优点而加以宣场，但事实上协同效应并不是M&A的必然结果，即使当初M&A的目的是取得协同效应。
    LTV公司收购共和钢铁公司的案例便是一个很好的佐证。1984年，LTV公司的董事长雷蒙德·海在签署了收购共和钢铁公司的协议后，曾预言公司将节约成本和提高经营效率，取得协同效应，并将很快成为全国第二大钢铁生产商，而且在关键性的产品领域，还会居于首位。但事实上，两年后，LTV公司亏损高达18亿美元，只好申请破产。海坚持认为这场交易是为了拯救两家正在出血不能生存的公司，他把购并失败的原因归因于无法预见的外因。例如，钢的价格急剧下跌以及司法部的反托拉斯管制(这使购并交易拖延了9个月)。事实上，这是一场缺乏战略眼光的购并，两家萎靡不振的公司合并，本来应该造就一个较强的竞争者，但是，就1984年美国钢铁工业的情况而言，面对着国外钢铁业竞争者的大量进入，美国钢铁业迎接挑战的最佳策略应是加强自身的现代化。而当LTV忙于收购共和钢铁公司时，美国国内的其他竞争者却在设法“减肥”。特别是LTV低劣的管理水平，并没有使共和钢铁公司获得多大的好处，反而使自己背上了更大的包袱。在70年代和80年代初，LTV却背了大量的债务去收购从军用车辆到油田设备的各种业务。1978年，LTV收购了莱克斯公司，获得了它下属的“扬斯敦钢板与钢管公司”，尽管莱克斯公司有6.59亿美元的债务，但由于当时美国经济处于上升阶段，经济形势呈现出一片兴旺的景象，这使得LTV能通过一定的财务重组，取得协同效应。但在这次购并中，LTV以7.14亿美元购得共和钢铁公司的同时，也接过了该公司7亿美元的债务，仅每年的利息一项就高达1.64亿美元，但由于钢铁价格的下跌，本指望从两公司合并后资产重组的协同效应中获得3亿美元的成本节约也因此受到影响,最后LTV只好因高达18亿美元的亏损申请破产。