资本经营是社会主义市场经济发展的较高层次和必然要求，是现阶段提高国有企业经济效益，确保国有资产保值增值的有效途径，是我国企业走上辉煌的必由之路。

 

资本经营：理论、模式及运作案例

蔚深证券     方    牛

 

资本经营的概念

    资本经营就是把企业所拥有的一切有形无形的存量资产变为可以增值的活化资本，通过流动、裂变、组合、优化配置等各种方式进行有效运营，以最大限度地实现增值。

    资本经营是社会主义市场经济发展的较高层次和必然要求，是现阶段提高国有企业经济效益，确保国有资产保值增值的有效途径，是我国企业走上辉煌的必由之路。

随着我国经济体制的改革深入，企业的经营管理方式也在不断地改进和发展。计划经济体制时期，企业是以生产计划指令产品为目的，它的经营管理方式为生产型；后来转变为有计划商品经济体制。国家对企业强调计划指导下的市场调节，企业以生产市场适销对路产品为目的，其经营方式就转变为生产经营型；在提出建立社会主义市场经济体制之后，企业的生产经营管理强调以提高经济效益为中心，原来一元化的产品营销管理模式已明显不能适应市场经济发展的需要，现在企业的经营管理方式又逐步向资本经营型发展。由此可见，我国国有企业先后完成了由产品生产向商品生产，由单一生产型向生产经营型的转变。人们称它为“两次跳跃”，而把由生产经营型向资本经营型的转变，称为“第三次跳跃”。

资本经营的主要方式

1.股份制改造与资本重组

    实行股份制改造，促进资本重组。资本经营一直是与股份制改造密切相联的。企业通过股份制改造，可以广泛吸收国有、集体和个体资金，加大企业资金流量，促进资本规模运转，产生放大效应。

    2.兼并重组，优化资本结构。通过重组，使低效企业的生产要素向高效企业流转；高效企业发挥技术和经营优势，带动周围企业资产运营效率的提高。如福建九州股份有限公司就是采取的这种方式，具体操作见本文第五部分。

    3.租赁。通过租赁经营，可避开一次性大投入的困扰，迅速扩大规模。

    4.裂变、聚合。即按裂变——聚合——再裂变——再聚合的思路不断寻找合作伙伴，繁殖新的利润增长点，让资产在流动中增值。如烟台有色金属公司，通过裂变和聚合，繁衍了23个子公司，资产增值5倍多。另外，国有(集体)资产按股的二元股份模式，多元股份模式，二级法人模式，控股放权的股元裂变模式。如山东华光陶瓷公司购买15家企业，活化社会资产壮大自己，资产由1500万元上升到1.7亿，迅速形成了规模优势。

    5.嫁接改造。通过以产权为载体，资产折价入股吸引外资，与国际资本组合并发展长期战略性合作，既经营国内资产，又经营外商资产，促进企业的转制改造。

    6.企业多元化经营。进行这种资本经营的企业本身须有强大的资本积累做后盾。企业实施“一业为主，多业并举”的战略，冲破行业界限，区域界限，集科技、工贸、金融于一体，多方融资，多方投资，实行跨行业、跨地区、多经济成分，多元化，主体化经营。扶优扶强，加大科技投入，不断调整产业结构，变单一产业单一产品为多产业多产品，优化资本结构，

    组建大型企业集团。杭州杭百集团在企业多元化经营方面给了我们很好的启示，该集团首先是以商贸和酒店业作为基本的资本赢利增长点，然后以金融业作为资本多元化经营的第二个突破口，现在又向地产业扩张，杭百集团的资本经营多元化，使资本在流动中不断增值，实现企业跳跃式的发展。

7.搞好无形资产经营和合理投入。管好用活企业信誉、商标、品牌等无形资产是资本经营的重要方面。利用无形资本筹措资金，无形资产有形化。如参加资产评估等；无形资产交易增值，如技术转让与服务。合理投入也是资本营运的重要内容。通过技改等方式，进行增量投入。抓好一大批大项目。搞好一些新产业并以此为催化剂带动存量。优化产品结构，进一步提高资本营运的效益。深圳康佳集团在这方面树立了一个良好的典范：自1993年起，先后投资成立牡丹江康佳实业有限公司、陕西康佳电子有限公司，用自己的品牌“康佳”作为统一商标，形成华南——西北——东北三足鼎立的生产格局。这些举措令康佳产品总产量达237万台，收入达36亿元，比上年增长51%。

资本经营与商品生产

经营对比：特点及优越性

    其特点是：

    1.商品生产经营的重心在“产品”，产品(及劳务)是获取企业盈利，维护资本保值增值的唯一途径；资本经营的重心则在“资本”，企业获利不仅依靠产销商品，更重要的是通过资本的运营来实现自身的保值增值。也就是说，商品经营是单一化的，资本经营是全方位、多角化的，其经营的灵活性和伸缩能力大大高于商品经营。

    2.商品生产经营强调加大投资力度，实现外延扩大再生产，这是传统经济增长方式的要求；而资本经营则注重盘活资本存量，实现存量资产的重组，这是现代经济增长方式的要求。

    3.商品生产经营着眼于产品结构调整，其作用范围仅为一个或数个企业，而资本经营着眼于产业结构调整，并将改造、改制、改组三者结合起来，其作用范围常常可以涵盖一个行业乃至全部行业。

    4.商品生产经营目的在于产品盈利，其资产状况既可以是增值的，也可以是恒值的，还可以是贬值的；而资本经营目的在于资产增值，其方式既可以是增量增值，也可以是保量增值，还可以是减量增加。从以上几方面可看出，资本经营作为企业经营战略的新思路和发展实践，明显优越于商品经营。

    因此，资本经营有以下优越性：

    1.资本经营以新的观念和思维，冲破了传统的企业经营模式。它抓住了资本价值这个根本，实现了由实物管理向更高层次管理的质的跃变。它把产品变为价值载体和实现手段，促进其优化配置，提高其市场值，使静态的资本存量拥有市场。

    2.资本经营与顾客主导、竞争激烈，变化快速的现代企业经营环境相适应。它符合企业经营综合化、主体化，多元化的大趋势。它将促进社会资本结构、企业结构、产品结构及企业经营方向的优化，降低企业经营风险。

    3.资本经营开阔了经营思维空间，为提高经济效益提供了新的有效途径。现在，我们的企业总资本已达到相当规模，每亿元资本利润率提高1%，即可增加百万元利润，资本周转时间缩短10%，即等于注入几百万的流动资金。每个地区、每个企业的资本经济帐都表明，搞好资本经营比活化单个产品或新上一个项目效果更为显著。所以，资本经营将有助于企业确定大效益观念，以最适宜的技术和质量，以有效的方式和合理的成本取得满意的效益。

4.资本经营创出了国家投资、企业自我积累之外的第三条资产增值之路。由于国家投资越来越少，自我积累又非常缓慢，所以，这条路将成为迅速实现资产增值的必然选择。

资本经营顺利

进行所需要的环境

    内部因素：企业能否以资本的保值与增值为目标，为中心展开经营活动，在很大程度上取决于其直接投资主体是否明晰，是否多元化。要使国有资本保值增值，前提就是将部分产权让渡，变成民营资本，在以公有产权为主体的情况下，有限的个人所有制在企业资本构成中，能起到相当的明晰产权和缩短委托代理链的作用。

外部因素：资本经营必须以资本市场为运行空间，资本的流动，产权的交易，要想摆脱不规范，无法制约的状况，依赖建立透明度高、资本价值化程度高、公开交易、竞争性定价的资本市场。一般来说，资本市场分两种，一种是证券市场，亦称企业直接融资市场；一种是长期贷款市场。在现代，资本市场有越来越证券化的倾向。因为资本的成熟形态，本来就应该是脱去了一切实物形式和人格化痕迹的价值凭证——股票。资本取得了这样的形态，才容易上市交易、转让，形成透明化、公开化、竞争化的流动过程。

我国企业资本经营的成功案例

案例一：万科企业股份有限公司

万科初期通过多元化发展起来，随着公司规模的扩大，万科较早便意识到多元化的业务架构不再适合公司的进一步发展，必须采取稳健发展的原则，追求长期利润以逐步提高市场占有率，自1992年起万科便逐步向以房地产为核心业务的专业化方向调整，对其它非核心业务进行资产重组。详见表1

万科1992—1994年各行业利润所占份额
年份	房地产	投资	零售及贸易	工业	娱乐及广告
1992	44.76	36.55	5.34	5.34	3.24
1993	43.63	21.83	16.64	16.64	1.77
1994	68.58	15.51	5.71	5.71	2.73

    1.确立房地产为核心业务。

    万科自1992年起加大对房地产的投资规模，不断增强其抗风险性，并确定兴建以中产阶级为销售对象的城市居民住宅为主要业务。在1993年下半年开始的宏观调控中，全国房地产形势趋于严峻，万科并未改变其确定房地产为核心业务的方针，只是调整开发节奏，并且确定了兴建最具市场潜力的城市居民住宅为业务方向。资源集中加上合适的市场定位，使万科承受住了宏观调控对房地产业务的冲击，房地产利润在公司利润总额中的比重不断加大，由1992年的44.76%上升到1994年的68.58%，1995年地产利润所占比重将进一步增长到75%以上，实现了多元化向以核心业务为主导的专业化的过渡。

    2.万科对核心业务进行资源重组。

    重组方式之一：将部分经营得较好、较有潜力同时投入较大的企业进行出售，例如万科近期将其所控股的怡宝蒸馏水的股份全部转让。饮料行业是一个很有发展潜力的行业，怡宝主要生产饮用蒸馏水，其销售量占全国纯水销售市场首位，年生产规模达到4.5～5万吨，1995年利润总额较1994年增长5.5倍，但是怡宝在保持高速增长的同时，也越来越需要大量的资金及人力等资源的投入，对于万科来说，经过业务调整后，不适合对其非核心业务进行更多的投入，将怡宝出售反而更有利于它的发展。

    重组方式之二：将部分企业进行股份制改造，使其独立发展，万科占控股地位。例如：万科于1993年将原全资附属公司——万佳百货进行股份制改造，通过招股获得资金，使万佳得以飞速发展。万佳在深圳选择良好的商业地段重新开业，同时推出仓储式平价经营模式，不仅深受消费者青睐，而且引起同行业的注目，在深圳零售业市场上形成了“轰动效应”。

    重组方式之三：公司内部相关联的盈利部分进行合并，以降低管理成本，提高资金利用率，增强竞争力。例如：万科贸易公司、深圳贸易公司、广州贸易公司、协和贸易公司曾是四家拥有独立法人资格的经营实体，万科贸易公司是集团下属二级公司，下辖其余三家公司。四家公司仅协和是中外合资企业，1995年万科集团通过购买协和的外方股权使之成为100%全资公司，并在此基础上将四家公司合并为一家公司。公司合并后，原有的经营并未受影响，但管理人员都大大减少，经营成本减少，办公效率得到提高。

    案例二   杭百集团股份有限公司

    去年，抗百集团推出一连串引人注目的公告，其中最引人注目的要数中期公积金送股的公告，创沪市之先例。抗百集团的资本经营策略受到社会各界的关注。

    杭百集团的资本经营策略主要有如下：

    1.把商贸和酒店业作为基本的资本赢利增长点。酒店、商贸业的兴旺，带动餐饮、购物和娱乐的增长，实现了资产经营的良性循环。

    2.金融业为杭百集团资本多元化的第二个突破口。杭百集团充分认识到金融业是我国经济成长时期的重要产业，决定出资500万元参与组建杭州城市合作银行，并成为董事单位。参与组建城市合作银行不仅使杭百集团可以分享金融业的丰厚利润，还使杭百集团今后的迅速扩张有了资金上的重要保证。

    3.地产业为杭百集团资产多元化经营的第三个突破口。杭百集团拥有杭州大酒店物业所有权，位于杭州城市中心的半通红商居大厦主体工程已结顶，其周边地产也由杭百集团受让。

    杭百集团的资本经营多元化，将使资本在流动中不断增值，实现企业跳跃式的发展。

    案例三   九州股份有限公司

    在刚刚过去的1996年，首开厦门企业兼并先河的九州股份一连兼并了5家国有企业，并全部做到当年兼并当年扭亏为盈，九州经济效益创历史新高。公司领导层认为，搞好资本经营是公司的致胜法宝。

    九州股份过去只是福建省一间小型外贸企业，随着企业改革步伐的加快，九州股份也开始发展壮大。但九州要组建福建省第一家也是目前唯一一家综合商社，没有雄厚的实力不行；要走实业化的道路，不搞跨行业企业兼并也不行。基于这些考虑，九州股份从1996年起，以继承债务、接受资产的方式，先后兼并了龙岩麒麟水泥股份有限公司、龙岩高岭土联合公司、建瓯罐头厂、南平8451厂、漳州啤酒厂等5家亏损国有企业，累计增加资产4.8亿元。

    九州股份兼并企业并不是片面地追求外延扩大再生产，而是在积极筹措资金用于企业正常启动和技改的同时，理顺体制，放活机制，着重注入人才、观念、管理，即以无形资产激活存量资产，进行有效的资本经营。

    通过注入无形资产，九州股份抓企业兼并抓出了实效。兼并前亏损额达1428万元的上述5家企业，截止去年11月份全部扭亏为盈，实现利税3055万元。                                                 ■